おはようございます。全国の営業所長,社員の皆さんも、おはようございます。今月のビジョンシェアリングは「企業組織内の役割と考え方」を話したいと思います。新入社員研修でも使用出来る内容ですけど、社会人の常識も含んでおりますので、何かしら参考になると思います。企業規模の種類,組織内の役割分担,リーダーの心構えなどが中心になります。ベテラン社員には少し物足りないかもしれませんが、ポイントの整理に役立ててもらえればと思います。
まず、こちらを見てください。
原点として経営の前に商売あり
利益＝売上（手数料）－費用（諸経費）
新組織体制は商売中心から経営に移行
＊規模相応の考え方をしていく必要がある
企業経営する責任者を社長とかCEOとか言いますけど、原点として経営の前段階に商売ありというのは覚えておいてください。金融庁や保険会社は企業経営をしっかりやりなさいということで組織化を進める方向で指導していますが、短期的には諸費用だけかかり組織を維持する諸費用を生み出すのも中々大変です。商売がないと、利益を考えなくてもよいお役所のような組織の仕事になっていく可能性もあります。箱だけあって、商売がないということです。
ですから、当たり前の数式ですが、利益は売上をつくるのと費用を抑えることが大事だという認識は持ってください。継続して一定の利益が出て来ると、組織づくりが中長期的に活きてきます。東京本社の新組織体制は今まで商売を中心に軸足をおいていたものを、組織体制を固める経営の方に少し軸足を移しています。
では、次にこちらを見てください。
零細企業…従業員 5人以下
中小企業…従業員300人未満
中堅企業…従業員300人以上～1000人未満
大企業…従業員1000人以上
＊企業の規模は従業員数、資本金などで分けられることが多く業種ごとに従業員数、資本金の定義が異なる
＊金融庁の指針はどの規模？
簡潔にまとめたものですが、企業規模の種類になります。企業規模は従業員数や資本金などで分けられることが多く、業種ごとに従業員や資本金の定義が異なります。お客さまの中には上場企業も含まれていますが、多くは零細企業と中小企業になります。企業全体の中で割合はどれ位だと思いますか？データでは、日本の民間企業の約99.7％はここに収まっています。法人の新規開拓も、この規模感での提案を考える必要があります。
ここで質問ですが、金融庁の指針はどの規模を念頭に置いている？という質問です。業務品質の部分ですが、分かる人いますかね。正解は大企業向けの指針になっています。先日も金融庁が、ある生命保険会社に立ち入り検査をしましたが、これから生命保険会社のいくつかに立ち入り検査をするようです。生命保険会社でも不祥事が絶えませんね。
少額短期保険会社の方でも、昨今、行政処分になっているところが何社かあります。ですから、金融庁の指針に沿うことを考えた時に、組織ありきの発想ではなくて、先程の商売を忘れずに中堅企業,大企業に向けての組織づくり,人材育成が不可欠になります。もっと分かりやすくいうと、諸費用を上回る売上をつくるのと業務品質を高める取り組みを同時並行で進めていく必要があるということです。
では、次にこちらを見てください。
中小企業の特徴…小回りが利く、地域密着の仕事、丼勘定
大企業の特徴…社会的信用、経営資源豊富、セクショナリズム
＊中小企業が大企業に勝つには？
中小企業と大企業の特徴を少し紹介しています。ここでも一つ質問ですが、中小企業が大企業に勝つためには？という質問です。中小企業が大企業になっていくためにはという質問になるかもしれません。意見ある方いますかね。ヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源が全く違いますが、専門特化すれば勝てるかもしれません。（局地戦）あと、変化速度の速い企業が勝ちますので、速さで勝負する方法もあります。ランチェスター法則を用いると、社員の質が同等であれば、量で勝つ方法があります。（竹田陽一氏 二流企業が勝つにはとにかく1日12時間働け）規模相応に求められる人材像が違うということになるかもしれません。中小企業は器用な方が向いていると感じます。あと、大企業出身者はデータづくりを好む傾向があるので、中小企業では程々にした方が良いと思います。
では、次にこちらを見てください。
人事の考え方…従業員は費用ではなく資産と考える（会計的には費用）
経理・財務の考え方…無駄な出費を無くし売上や利益が増える方法を考える
＊経理的思考と財務的思考（出ずるを制して入るを量る）
＊健康管理と同様に諸経費チェック
組織内の役割分担を人事・経理・財務として簡潔にまとめています。人事のところは資産ですので、ノバリウェイに共感出来る方や先程の中小企業に合った人材を見極めて欲しいと思います。東京本社では、社員面接表として社員面談の質問も再度見直しましたので、ご興味ある方はお声かけいただければと思います。入社のところで間違えると、資産ではなく費用となってしまうこともあり得ますので注意は必要です。経理と財務は共にお金を扱う仕事ですが、思考は全く違います。無駄な出費を無くすのと売上を増やすことを考えるのがポイントとなります。
では、次にこちらを見てください。
リーダーの心構え…お金は儲けるよりも使う方（次なる投資）が難しい
＊同業者の成功と失敗の研究
＊需要の発見と需要の創造 例 コンサルタント,テレアポインター
＊自分の仕事を部下に下ろし時間をつくり高付加価値の仕事を創造
＊リーダーは人事と財務を人任せにしてはいけない
組織化する上でのリーダーの心構えを記載しています。営業所でも、毎年増収しているところもあります。ただ、次なる投資ということも考えて欲しいと思います。ヒントになるものとして、周りの同業者の研究をしたり、需要の発見のために成功事例,失敗事例を意見交換することも大事かと思います。私の方も、時々、同業者のHPをじっと見て研究することもありますし、異業種でも経営者が書いた書籍はなるべき読むようにしています。もう一段発展させるためには、ルーティンワークを徐々に部下に下ろし、創造的な仕事に取り組むことが大切になります。ただ、新規開拓などの創造的な仕事は簡単ではないので、中長期的に考える必要があります。ですから、リーダーは人事と財務を人任せにせず、積極的に関わりを持つようにしてください。
補足として、部下の育成に際しては仕事の傾向性を知ることが大事です。例えば、ミスが多いとか、報告が遅いとか、一定のパターンを繰り返すことが多いので。以前、私の方は部下の方で申込書や見積書作成にどれ位時間がかかるか見て、適正な時間で仕上げるのとどのようなミスがあるか全部チェックしていました。ティッピング・ポイントではありませんけど、量が質に変わる転換点がありますので、それまで忍耐強く指導アドバイスしていただきたいと思います。
最後に、こちらを見てください。
組織に貢献するためには有用な人材・有益な人材になるべきと言われる
＊最初に有能な人材ではなく、フォア・ザ・チームの精神を忘れない
中小企業や大企業関係なく組織に貢献する方です。有用な人材・有益な人材となり、そして有能な人材になるということでしょうか。最初に有能な人材になることではないというのがポイントになります。これは、別の言葉でいうと、ノバリウェイに共感し実践出来る方が、組織において有用な人材・有益な人材になるということです。ですから、個人個人で資格を取得したり、自己啓発等で能力を上げても、フォア・ザ・チームの精神を忘れないでください。また、上司から上手に使われる人が、部下を上手に使うことも出来るというのが黄金律、ゴールデンルールでもありますので、あまり自分のやり方に拘りすぎずに人から学べるだけ学ぶ謙虚な姿勢も大事にして欲しいと思います。
では、今月は以上とします。ありがとうございました。
